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资讯 年收4300亿的百事公司,新CEO有了新战略!这是迄今为止说得最透的⼀次

2019-03-01 发布 小食代

在从卢英德⼿上接过百事公司“帅印”4个⽉之后,这家美国⻝品饮料巨头的新帅Ramon Luis Laguarta给出了 “更好、更快、更强”这⼀最新敲定的公司战略。

这是Ramon Luis Laguarta⽇前在纽约出席⼀个快消⾏业分析师会议时,亲自进行的说明。虽然从字⾯上看起来这似乎稀松平常,不过记者在听取了这场会议后了解到,百事公司的新CEO对此赋予了⾮常多的内涵,他更详细披露了一个百事公司使⽤了多年的价值创造模型。

这么多的⼲货,让我们⼀起来听听。

百事首席执行官Ramon Luis Laguarta

⽤4个⽉时间讨论

“请允许我花⼏分钟时间,介绍⼀下我们是怎么为百事公司翻开新⼀⻚的。”在会议⼀开始,Ramon Luis Laguarta就撩拨⼤家对他的兴趣。

据介绍,百事公司约30-35⼈花了4个⽉时间、开了数场会议,来讨论公司的历史业绩,以及找出表现还不能满⾜要求之处,他强调与会者除了最⾼层外,还包括了公司⼀群资深的领导⼈员。

他表示,讨论的结果是,虽然⼤家对于百事公司的历史表现是满意的,不过⼀致认为依然有潜⼒可挖。他指出,百事公司要“从优秀到伟⼤”。为了加速收⼊增⻓、释放组织潜⼒,首先要做的就是要变得“更快、更好、更强”。

此前,百事公司发布了2018年财年业绩,2018年,百事公司营业收入646.61亿美元(折合人民币约4322.78亿元),有机净增长率为3.7%,营业利润为101.1亿美元。

“我们认为,百事公司之所以区别于其他公司,是因为我们在起点就很有⼒量。”他说,这不但是因为公司所在的品类快速发展,⽽且体量很⼤。例如,饮料⾏业的全球规模达到1万亿美元,同时保持着接近4%的增⻓;微零⻝(micro snack)的规模⼤约8亿美元,增速超过饮料。

Ramon Luis Laguarta指出,百事公司这两⼤业务“强⼤”、互补⽽且在场景上有不少共同之处,诞⽣了很多领导品牌。此外,百事公司的产品组合也很不错,帮助公司覆盖了这两⼤品类的不少阵地。最后,百事在全球各地也有很好的地理布局,这些都是可以加速增⻓对基础。

在谈到能⼒⽅⾯,他形容百事在实现收⼊增⻓上的相关能⼒“强劲”,此外在⽣产⼒⽅⾯也如此,这让公司可以在全球范围中形成规模。从2012年⾄今,百事的收⼊增⻓速度保持近4%的速度,公司在营业利润率上也⼀直保持增⻓。

“有鉴于此,我可以进⼀步阐述公司在新时期的重点⼯作了。”Ramon Luis Laguarta说,这包括以下⼏个⽅⾯:

第⼀,百事公司要变得更快,这是重中之重,意思是要加速百事公司的收⼊增⻓。

 

第⼆,在创新⽅⾯要变得更加以消费者为中⼼,要考虑在公司经营的品类中满⾜不同消费者的需求,同时也要对市场上公司⾯临的机遇增加投⼊,以换取更⾼的增⻓。

 

第三,⼀⽅⾯拉阔公司所在品类的产品光谱,另⼀⽅⾯同时对美国业务和国际业务进⾏投⼊,以⾯向未来的增⻓。


百事价值创造模型

为了更深⼊阐述⾃⼰对百事需要变得“更快”的观点,Ramon Luis Laguarta⾸先晒出了⼀个据称“已经被证明适⽤于百事公司多年”的价值创造模型,⼜形容百事的全部商业活动都是围绕这个模型开展的,即消费者在百事所在的品类中寻找着四⼤益处。

其⼀,丰富多样,这对零⻝和饮料都是⾮常重要的。“对包括你在内的消费者来说,每⼀天你会吃零⻝、喝饮料好⼏次,在不同的时间段⼤家选择不同的品牌。”他说,⼀系列的品牌和产品涵盖了不同的场景,所以抓住全部场景⾄关重要。

其⼆,⽆所不在。“我们处于⼀个冲动消费的领域中,因此拥有⽆处不在的能⼒,只要你想要消费零⻝或者饮料,这对消费者和⽣产商来说,都创造了⼤量的价值。”他说,对百事公司来说,为“⽆处不在”⽽投资是务必要⼲的事情。

其三,值得向往。这需要创造能抓住消费者的⼼的产品,创造出更⾼的忠诚度,和创造出和产品之间的情感连接。

最后,物超所值。“在发展中的市场⾥,这⼀点显然是关于能负担得起和定价点。”他说,在已发展市场,依然是关于能负担得起,但更多的还关于这些产品能带来什么益处,并随之⽽来的完整的消费体验。

回到百事产品本身,Ramon Luis Laguarta认为旗下产品组合之所以“伟⼤”,是因为它们覆盖了所有区间:从沉溺型的,到提供营养型的都包括了。此外,它们也涵盖了所有的价格点。他表示,将会延续这⼀情况,希望能尽⼒让覆盖⾯最⼤化,并且确保公司旗下的国际品牌、核⼼品牌都能获得资⾦⽀持,因为如果核⼼品牌不健康,整个组合就不能成功。

具体到零⻝⽽⾔,如果往⼤的⽅⾯想,他希望能把全部产品组合都推⼴到世界各地市场,由于⽬前百事公司还没做到,所以这⾥存在巨⼤机会。但另⼀⽅⾯,随着消费者追求更便捷和更容易携带的⻝品,百事也尝试把⾃⼰扩展到更多类似迷你餐或街头消费的场景,这也是⼀个未来重⼤增⻓机会。

同样地,他指百事公司的饮料也覆盖了所有区间。在未来,饮料业务将会在所有所在的区间⾥进⾏创新。“我们希望,旗下的核⼼品牌要继续保持健康,在资⾦的⽀持下发展。”另外,百事还会向新的饮⽤场景投资,例如SodaStream(注:气泡水机制造商),它完全不需要饮料瓶这个载体,能让消费者个性化定制⾃⼰的消费量,淘汰了玻璃瓶、塑料瓶。

除了在扩⼤产品组合着⼒外,他认为要实现“更快”,还需要在地理组合上推动,为此要做的包括巩固北美业务,以及加速国际业务扩张同时强调纪律性:聚焦于那些“可以赢”的市场。“百事需要投资的地⽅,将是⽣产制造、业务数字化、供应链、深耕市场和⼴告营销等。”他明确指出。

 

改变营运模式

在说到“更强”时,Ramon Luis Laguarta认为对他⽽⾔,“更强”意味着研究“公司机器”如何运转,即如何以更精简、更灵活、更聚焦、更精准的⽅式运作公司,这是让公司业务模型能得以持续,让公司可以在每天的市场竞争中更有竞争⼒的⼿段。

为此,他提出需要做三件事:

⼀是把成本提到公司更具战略意义的层⾯上来,希望确保更多的管理时间⽤于研究成本。“我们有管理⼿册、有清晰指引,通过采⽤技术、数据,我们要对整体成本结构持续性地实施改⾰,让我们在执⾏上更有效率,同时也更有效果。”

为此,百事会在和成本有关的四⼤⽅⾯着⼒。⾸先,是重新设计⼯作,“这会创造出更好的岗位同时削减劳动成本”。他认为,有⼀些⼯作未来⼈们将不愿意继续再做,需要重新思考。“我们在重新思考我们在仓库、销售甚⾄是办公室的⼯作⻆⾊,需要⽤科技加以武装,为员⼯创造更好的⼯作。”其他⽅⾯还包括减少⾮劳动⼒成本,增加对商业投资的回报、提⾼资产的利⽤率。

⼆是对于省下来的成本,他认为需要投⼊到⼀些能确保公司在市场上取胜的领域,以把相关能⼒塑造到极致,这包括和消费者、客户有关的领域,以及点对点供应链,后者将会成⻓为⼀个重要的业务加速器。

三是⼈才。“如果没有合适的⼈、独特的⽂化和相应的组织,上⾯这些都不会发⽣。”他说,这⼀⽂化需要专注于业务,这⼀组织需要和本⼟密切相关,在每⼀个区域市场都要赢,但与此同时⼜能构成⼀个整体,在全球各⾃发挥作⽤。

“我们正在应⽤⼀些原理来改变我们的营运模式。” Ramon Luis Laguarta说,这已经发⽣在北美饮料、亚洲、中东⾮洲地区,⽬的是希望变得层级更少、更加灵活。同样地,他认为百事公司的组织⾏为也需要改变,需要更加赋权本地组织,更接近消费者,业务组合、深耕市场的系统和⼴告营销也要更本⼟化。

最后,在谈及“更好”这⼀个战略时,他认为这是指百事公司要对地区、社区、伙伴发挥积极影响,为此公司会加倍努⼒,以成为更好的企业公⺠,并把它和商业战略整合到⼀起。

举例来说,百事公司新收购的SodaStream能对减少塑料的使⽤做出贡献。“对我来说,这同时兼顾了发展和环保两个⽬标,这样的事情我们想多做,并希望确保这样的理念能整合到我们业务加速发展之中。”

他表示,百事公司在4⼤领域发挥影响,包括构建可持续农业、节⽔同时对⽔源做出积极影响、创建循环包装经济、以及持续改善产品,这包括了减盐、减油和减糖。

“这就是我们创造⻓期价值的⻓期战略。”在演说的最后,Ramon Luis Laguarta在谈及2019业绩展望时指出希望要实现有机收⼊增⻓⾄少4%,⽽今后伴随着更好的发展,这个数字可以增加到4.5%甚⾄5%。同时,百事公司也将会增加资本投⼊,尤其在未来2年。

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