受疫情影响，对于企业而言不仅要面临短期生产断档、库存积压、物流不畅等问题，长期来看还将挣扎在生死线上，怎么生存将是迫在眉睫的问题！

本次Bakery China Talk online 邀请了众海投资合伙人——李颖：主导及参与陌陌、UC、饿了么、乐逗等里程碑式移动互联网投资案例，以及爱慕、楽楽茶、Qtools、言几又等消费升级领先品牌和渠道，在线和大家分享。

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猜中了的开头，猜不中的结尾

 

正常来讲，春节过后正是大家开展业务，为全年打好基础的阶段。但突如其来的新冠疫情打乱了整个节奏。对于很多创业型企业来说，后面一段时间企业的优先级将从实现增长转移到如何生存下来，如何能够生存得更健康。我个人相信，每家企业有不同的策略和执行，在未来的几个月，甚至是未来的一到两年时间内，会有一个非常大的区别。可以讲，我们可能都猜中了开头，但是每家企业的区别会造成我们不一定能猜中行业的结局。

市场宏观层面：我们预测2020年对于大部分的2C消费型企业，尤其是市场地位不稳固的中小企业，可能会是非常艰难的一年。因为短期内，疫情会抑制线下消费和非刚需消费，线上消费和娱乐方面的流量，可能会增长。疫情后的长期效应不是很明确，不同的专家，我们听到的是持有不同的观点。我个人认为，由于新冠肺炎和SARS，所处的历史环境和历史的周期是不一样的，所以我们也不能简单地回顾SARS当时的市场情况来做这样一个复制和粘贴。

在2003年的SARS期间，市场上催生出了阿里巴巴、腾讯、京东等一批互联网巨头。但在今天线上流量的马太效应，其实是非常明显的，可能我们看到的情况是，只有像生鲜和外卖等几个少数规模化盈利拐点非常高的产业，还有几家在捉对厮杀，而对线下的零售业态而言，做部分社区零售产业还在快速的整合进程中。

从整体上看，我们预测所谓的创业型企业弯道超车的窗口，其实是在缩小的。对零售业而言，这种线上消费覆盖的红利期，我们预测已经进入到了后半场，甚至是加时赛。而线下的中小企业在复工之后，可能会进入一个，我们讲叫倒闭期或者是转型期。大型连锁型企业，它们的品牌，它们的获客能力，融资方面的成本优势，还有效率上的优势，可能会越来越强。而缺少足够壁垒、护城河的中小企业，我个人看，在产业链中的空间其实是在被压缩的。

当产业周期平滑增长的曲线突然抛开的时候，我们看到无论是消费品牌，渠道，还是供应链，都很容易因为疫情在产能、品控、服务，从小的地方讲，到发货这样的服务指标上都会受到重大的影响。在这个短短的几个月的时间内，很多品牌都可能失去了原有客户的关系和连接，那这也影响了疫情恢复之后企业的收入增长，也影响到企业的现金流和企业最致命的品牌力。

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企业急需面对的3大问题
问题一：目前先保业务还是先保我们的产品、品牌？

 

在先保业务还是先保品牌的这个问题上，其实大部分企业在疫情期间内，产能和供应链都受到了很大的影响。有些企业在春节后，本应是新品的阶段，但是被迫马上要进入到一个所谓的清库存的阶段。而清库存，整个这个动作必然会影响到整个新品后续的销售，有可能还会拉低企业的品牌力。

我个人认为，在疫情期间，不同阶段产品的渠道建设是企业必须要面对的问题。整体的清货渠道和主力产品的渠道，还是要分开进行管理，需要有不同的管理和考核的机制。有些企业其实是能够分辨清清货渠道和主力渠道，有一个用户重合度，然后再制定相应的促销策略。同时，对于新品发售而言，我们发现越来越多的企业会采用线上预售和社群电商的模式。所以有人开玩笑说，过去几年被淘汰的微商，好像在2020年又重新在江湖上出现，甚至发展壮大了。

撇开所谓的微商的一些缺点不讲，我个人看来，在整个疫情期间，今天企业需要通过原来在微商以及社群电商所拥有的核心能力，通过所谓人的信任来进行知识上的分享。通过自主传递的知识，包括测评等这种线上营销的手段，来进一步地推动营销的线上和线下的融合。

问题二：在服务受限的情况下，如何能够留住用户，甚至能够获得一些增量的用户？

在疫情这个期间，很多企业在线上会面临货品短缺和发货不及时的问题，但线下会面临店铺关闭、商品不齐全、缺货补货的问题，这会导致用户满意度下降，用户可能未来会转向我们的竞争对手。部分企业的做法其实是无奈地向用户进行道歉，但少数其实我们看到有一些比较用心的企业的做法，是会在退款的同时为用户发放一些特别的福利，比如说新品的折扣券，感谢老用户在疫情期间购买我们的商品和服务。其实企业发放用户福利的这样一个行为，相当于对用户，尤其是老用户的一种预订的服务。一旦恢复之后，商家不仅可以通过各种各样的推送服务，主动出击来激活老用户，而且也能更好地解决用户召回和品牌忠诚度的问题。企业发放用户福利的策略，相当于一种会员的增值服务。

问题三、怎么实现由被动到主动的用户运营策略？

除了互联网平台之外，大部分C端消费型的企业，在用户端的运营手段都是比较弱的。在非常时期，我们看到这个短板尤其明显。根源是不知道如何与用户进行连接。当然，这是一个历史问题，因为在过去历史上绝大部分的消费型企业都是面向渠道来销售产品的，比较缺乏今天大家使用到的各种各样的移动互联网的CRM的手段。另外主要的渠道停摆，用户注意力的转移，归结到底就是我们的品牌力会迅速地下降。如果单从用户运营的工具侧来看，和以前相比，其实出现了许多像短视频直播和社群分享，比如说像我们今天用的这样一种新的运营的手段，但其实真正运营得好的企业，我们看到市场是不多的。

春节这段时间，其实对品牌来说是一个很好的蓄客的时间段。因为用户家庭团聚的时间是大幅增加的，企业可以通过原来的核心用户群快速把产品服务的认知传递到家庭用户。比如今天我们看到很多社交直播的平台上，不管是B站、抖音、快手，大量的主播通过这种美食短视频的方式，可以将一些食材甚至是一些小家电的品牌，通过年轻用户群的核心受众，快速渗透到同辈或者是长辈用户中。这样就有可能会通过一个春节的时间，快速提升自己的品牌认知度和影响力。

整体而言，我们看到一家企业的长期竞争力越来越多的从流通效率的价值向品牌价值和用户价值上进行迁移。

一方面：商品型的企业需要通过不断地研发和产品创新，满足用户不断变化的需求。另外一方面，企业需要有效地发挥自身的品牌势能，在消费信心上影响产业链的上下游。这才是现代消费型企业真正长期的护城河。

除此之外，我个人感觉在这个品牌信心的建立和恢复上，需要将重心放在消费者的第一印象和认知上，来构建产品的组合。要进行一些长期的品牌的投入，这样才能回避短期的同质化的竞争，也能够让我们去回避一些所谓短期的风口型的机会。

微观层面上来讲，我举以下3个例子来做一下说明。

示例1：

比如在疫情这段时间内，我们相信，如果你们去超市或者是线上的话，有很多消费类的，防护用品、家清产品，都是处于断货的阶段。比如像洗手液、护理液，我们发现很多家的洗手液，整体来讲供给是非常充分的，但是有一两家，我们可以看到一两家著名消费品牌的洗手液、消毒液，其实都是处在一进货就售空的状态。然而对于大部分人来讲，和其他的品牌相比，其实很难认清所谓品牌功能上的差异。甚至从一些方面来讲可能很多其他品牌的性价比更高。但是质量的话，我们其实也很难做区分。但是事实上在直观上的销量上有却有非常明显的差距，说明了什么？其实就是说明，某一两个品牌在原来的这种家清领域的竞争力和护城河，是已经建立得非常牢固了，这在一个供给短缺的阶段就可以体现的非常充分。

如果我们把这家企业的产品和营销策略来对比，就会发现这家公司在20年的时间里一直不断地将专业消毒的品牌理念进行强化，在营销渠道商，其实整体过去十几年的变化不快，但是现在有了线上渠道，有了这种社交电商的渠道。从品牌理念的核心来讲，其实变化是不多的。如果我们简单地分析一下，比如今天家清的这个行业，你就会发现，其实用户的基本需求的痛点程度是有本质性差异的。有几个痛点，比如说干净无异味，比如环保不褪色，还有除菌。虽然这都是大众的一些基本需求，但是从个人情绪的角度来讲，对细菌消毒的敏感度可能会因为突发性的事件，就会比其他的需求的敏感度更高一些。因此，如果企业能够长期持续强化品牌的第一印象，对构建品牌的护城河来说是有极大的作用的。

示例2：

广东的威莱集团，它的主力产品是威露士。其实它也有一点出口转内销的这样的性质，虽然品牌是在德国注册的，但是本身这家公司是地地道道的中国公司。我们在这样的行业里还出现了滴露、舒肤佳等等，所谓欧洲或美国的强势品牌。但是广东的威莱这家公司，确实是在国内少数几家在消费者和渠道端都有很高议价权的企业。我们可以把它归功于品牌推广的理念，注重渠道打造和树立专业消毒和负责任的品牌形象这一点上。其实在上一次的SARS疫情之前，公司就持续地进行了专业消毒产品的推广和渠道的打造，在SARS疫情发生后，公司又在专用渠道工业渠道上做了大量投入下了大量的功夫。

我们研究威莱集团产品线拓展的历程和渠道策略，不难发现一点，这家公司在塑造专业可青睐的品牌形象上，是做了持续的投入。前期公司在品牌理念上的投入越来越多，未来的回报也会越来越高。疫情以来，可以看到很多企业，不管以前做什么的，做母婴的也好，做化妆品的也好，甚至是做所谓的造纸巾的也好，全都一窝蜂地生产口罩、消毒液等等这样的短期风口产品。其实，我们看这种跟风企业抵御风险的能力其实是很弱的。我们可以预测，在疫情恢复之后，因为跟风生产，资金和销售可能会面临比今天更大的压力。

长远来看，线下的体验式的消费对于用户的心智，今天看仍然有很深远的影响。不会因为一次疫情就发生改变。

示例3：

以海底捞为例。可以说这次疫情对海底捞这样的大型连锁餐饮企业的影响是很严重的。海底捞本身的特点是强调用户体验，而且是聚餐型的消费场景。本身又全部是直营店，员工成本的占比是非常高的。这次疫情期间，它的损失巨大，可能会持续影响到后面一两个月甚至于是一两个季度的业绩。但是我们从市场上看到情况，其实像海底捞这样的强体验的火锅品牌，在所谓的股票市场上，二级市场上的股价波动，其实还不如很多其他的所谓零售型企业、消费型企业大。我们看到很多银行还抢着给他们发放低息的贷款。

其实这就说明，从更长期的角度看，资本市场完全能够看懂，就是在这种业态下有长期的用户价值和护城河的企业，这种企业聚合客流的能力和强品牌的影响力，即使我们放到线下这个时间段内，也可以发现它的产品和品牌是自然而然地延伸到了体量同样有规模的快消产品线。比如它的火锅底料、自热火锅产品和一系列调料产品。这些产品的销售，其实我相信有一部分是弥补了海底捞主业餐饮业态的损失的。

我们也可以看到，火锅这个产品可以发现，本身用户的口味差异是非常大的，因此这个市场上，整体来看大家会认为，不太容易出现这样一种形成消费共识和品牌覆盖度的这样的强势品牌。但这个市场有一个很显著的特点，就是它的聚会属性特别强，与口味相比，其实聚会对环境和服务要求的优先级会更高。海底捞这个品牌在强化服务和体验上做到了极致，商业物业，也就是商场，对它的青睐，使得海底捞拥有了更低的租金成本和更快的拓展效率。再加上它本身的融资成本，随着规模的提升，也会越来越低。我们站在个人需求的角度来看，我判断这样的业态在今年疫情恢复之后，就是在消费上一定会出现一波翘尾效应。而最大的受益者，很有可能就是像海底捞这样的，在用户消费场景中占据强体验感和强品牌力的企业。

因此，这种短期的黑天鹅的事件，其实是不会改变这样一种强体验品牌的长期的走势的。

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疫情之下，烘焙行业的发展解读
从行业发展和整体市场需求来看，烘焙市场仍然是一个非常具有朝阳属性的行业。

 

一个数千亿市场的体量，我们看行业增长的话肯定是没有问题的。但如果我们把今天这个行业的趋势再细化一下，其实会发现，我刚才和上面的家化和火锅行业进行对比的话，其实这个行业出现的龙头公司的几率还是比较低的。就是我们今天查了一下整个在资本市场上，烘焙行业的头部公司，你会发现大量的，今天能看到的两家企业，基本都还是供应链企业，或者是B端企业。举两个例子，一个是安琪酵母，还有一家是桃李面包。一家主要是做原材料的，另外一个主要是给超市来供应短保类的面包的。这两家公司都是两百到三百亿体量的企业。为什么一个巨大体量的行业，同时它的增长又比较快的行业，目前为止强势品牌的企业如此有限？我想这首先是和它的供应链的结构和用户消费场景和心智有关。

从上游来看：上游原材料的供应商相对比较集中。下游在消费者的体验端，用户场景，其实刚性需求比较少，用户的多消费需求难以形成消费共识。有人喜欢吃牛角包，有人喜欢吃吐司面包，有人喜欢吃法式面包，每个人的喜好都是不一样的。要想真正在这里面有增长，有高度成长的机会，需要在细分体验和标准化上做文章才可能做大。从长期看，烘焙行业的几个趋势，比如说供应链的工厂化和标准化，但是这个其实是需要有规模来支撑的。对于中小型的企业来说，其实在规模还没有完全起来之前，我们把工厂做标准化，其实是比较难的。如果你想突围的话，还是要站住市场地位，才可能有机会迎来一波增长。

比如说，鲍师傅在中式糕点的创新上逐步形成了消费者跨地域的共识和心智。提起鲍师傅就会想起肉松小贝。比如乐乐茶，它在欧式软包的创新能力上也是比较受消费者的广泛认可的。提起脏脏包、星空流沙包这样的爆款产品，你就可能想到乐乐茶。在有了一个品牌的定位之后，不管是规模化扩张还是跨品类的扩张，还有就是产品的标准化、供应链化就比较容易解决。

另外有人会问，烘焙这个市场，我们怎么看外卖这个市场？我个人对所谓做烘焙外卖市场，我不是特别看好。除了可能像蛋糕这个市场，生日蛋糕这个市场，目前来看是一个增量市场。究其原因，认为烘焙其实不是一个纯刚需的这样一个需求，它是需要被很多场景和产品的体验来激发的。外卖的体验，其实是不容易做到很好的。

今天我们看到，相对于外卖而言，烘焙产品的快消化和小包装化是一个大的趋势，今天你看到了很多电商企业，其实在过去几年的成长速度和品牌的成长，是相对于线下来讲可能更快的。但是我们今天提醒一下，其实很多以线下零售门店为主的体验型的企业，其实在没有做到一定的体量和深度之前，我个人认为还是要快消化，产品化要谨慎一些。尤其线上这一块，渠道壁垒我们现在看是很难去运营的，过去几年，网红产品其实是相对来讲层出不穷的。但是产品的同质化，其实在快消产品里始终是一个很大的问题。也就是说，更多的是解决一个所谓的渠道壁垒问题。如果你不能很好解决渠道壁垒的问题，你产品相对的品牌议价是很难体现出来的。

再往回看，烘焙市场跨品类的是一个零食市场，今天有很多零食的渠道品牌，不管是良品铺子还是百草味都是在进入烘焙快消的市场。从这一点来讲，我特别对线下零售做得好的企业，你怎么转型做线上化，我觉得大家还是要认真思考自己的优势和能力在哪里。

整体来讲，今年的企业需要在解决短期生存的大的前提之下，我们要想一想，从更长的周期来思考品牌的建设和升级的问题。像直播，包括像社群电商，被广泛应用的，尤其在疫情期间的营销的营销方式，我们看到目前这仍然是一个低壁垒的营销工具。这些工具的使用，可能会让你，至少会走到大部分企业的前面。但是从更长期的角度来讲，它并不能完全构建你的长期的增长和竞争壁垒。就是我们讲的根源，也就是在品牌的构建上，我个人还是推崇说企业家需要考虑自己核心的客群，不同层次的需求。只有牢牢抓住我们的核心客群，才能维系用户的忠诚度。用户的忠诚带来的口碑，才是我们拓展我们的品牌边界、企业边界的最终的天花板。
以上即是嘉宾的全部发言内容。接下来是对于评论区小伙伴提问的回答整理。

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问答环节

 

01中国的餐饮烘焙茶饮行业如何快速恢复发展？如何增加营收？如何更好的稳住现金流？

从宏观来讲，我个人认为，行业的马太效应可能会加剧。我们发现，头部企业的品牌效应、融资成本上的优势，还是能获得红利的。经营模式上，大的趋势还是要在产品体验上不断的精进，在产品的标准化、零售化两端下工夫。就是对如何控制成本，如何增收和稳住现金流这方面，其实短期来讲的手段不外乎是成本上优化，店面拓展上要放慢节奏，特别注意和自身的资金实力不能脱节。对消费型企业来讲，现金流确实是企业的生命线，一方面除了要到外部去融资，内部还是要有内部的手法来考虑补充现金流。另外从现金管理上来讲，企业还要进行资金的管控，从产品的进货到消化，企业还是要在销售上多下功夫，在人员上做一些降本增效的举措。

02如何看待社交营销？怎么入手以及未来前景如何？

在社交营销上的话，我个人觉得这一块还是要去做的，尤其对于一个消费品牌企业来讲，其实所谓的社交营销也好，直营也好，电商运营也好，其实都是经营一个品牌私域流量的一种方式。我个人不建议说把所谓的社交营销、社群的运营作为企业的一个主阵地来做。今天我们在，比如说抖音上，你会看到，如果把餐饮企业品牌的大号放上去，你就会发现，整体的粉丝量来讲，所谓运营上来讲，其实真正做得好的企业是不太多的。为什么？因为整体来讲，今天我们看，不管是烘焙也好餐饮也好，其他也好，大家都做强体验型的，真正有价值的点实际上是你怎么把你的产品体验和消费者进行连接。我个人觉得，其实大家更多的是要把自己线下的运营和服务做好，那社交营销好，社群电商也好，更多的只是来把自己的品牌和口碑，通过这样一种新的技术形式不断地延伸，做增量和做粘性的一种模式。

03单品类品牌如何打造？比如土司快消化。

单品类品牌，我个人认为，作为中小型的创业企业来讲，是一个最容易切的切入点。今天不管你是做什么吐司也好，牛角也好，还是做小零食也好，做甜品也好，我觉得，你现在已经不太可能说，我今天抓住某一两个渠道，比如超市、便利店或者说电影院的渠道，把自己的品牌建立起来，这种可能性很小。今天的用户在线上线下的选择很多，我们更需要思考的是说，我们在产品的品质、我们在产品的体验，我们在和消费者的距离上如何缩短。比如说中小学用户，也就是说把校门口一公里范围内的用户做好，建立起一个小的品类，不管是冰激淋还是吐司面包，都是可能的。但是你要思考，针对这样的用户群，你的产品的所谓的产品如何设计，你的定价，你的营销策略是什么样，我觉得这是一个中小型企业需要思考的。等到把你在一个特定消费群，特定的渠道，你的单品的价值点做出来，其实就具备了复制和延伸的可能性。

04据您了解，疫情之下，是否有烘焙企业转型方面做得比较好的？方便介绍一下吗？

我觉得很难讲，在很短的疫情期间，一个烘焙型企业怎么做转型。道理就是说，首先你的店面基本上很难利用，如果你本身并没有一个足够的零售的产品线或者新的产品线，你是很难支撑快速进行转型的。但是，我们可以讲，随着疫情逐渐地过去，那么今天在烘焙企业，我们讲大的渠道还是要逐渐地去做好自己本身产品和供应链的标准化，就是在这一方面的话，今天我们看，对人力成本这方面还是有一个非常强的企业发展的制约和能效管理的制约。你可能要重点想一下怎么做自己产品的标准化和供应链化。如果你要转型的话，这是一个需要思考的点。

05鲍师傅和乐乐茶的投资逻辑方便简单介绍一下吗？

今天任何一个品类，你会发现你的竞争对手会非常多。我们把场景、消费群，还有产品线做组合，你会发现市场仍然有空白点。对于鲍师傅，我的理解是，它切入的是这种有创新的，中低端的产品，即是偏零售化的烘焙产品线，并且做出很好的口碑。而乐乐茶是偏强体验感的，更强创新力的和更年轻消费群的品牌，它需要在这一点上建立起自己的竞争壁垒。

06线上品牌和线下品牌建立有哪些差异？

线上品牌和线下品牌在建立上有巨大的差异。首先做线上的话，还是要有更强的用户思维和渠道思维，因为线上线下的渠道是有天翻地覆的区别。相比较而言，我个人会觉得说，其实线下的品牌建立起来，可能我们看到的还更有壁垒。

07我们是一家烘焙原料的供应商，目前在行业里做了3年 年销售规模4000万。员工24人，受疫情影响，我们的销售也遇到很大问题。想请教，作为烘焙行业的原料经销商，疫情当下应该如何提高生存能力，未来几年，经销商可以在哪些方面重点发展或者突出重围，赢得一席之地？

作为烘焙行业原料经销商，经销商的话，可能未来会有很大的转型的机会，一方面来讲，今天的经销商可能需要重点在产品化上去想一想，因为整个的行业的用户，需求是在变化，终端的零售企业也需要更好地去响应这种用户的需求。比如在烘焙行业中，产品的工厂化和馅料的工厂化是大的趋势。今天你是不是能够从单纯的原材料的经销，进入到产品化，尤其是为B端客户的产品化做定制，这里面可能会有一些机会。当然最终还得落到具体细分行业、细分产品而定。

08对于国内烘焙以及关联行业的中小品牌或者初创品牌，您有什么建议？

整体来讲，我个人建议还是说要先做精，再考虑做大。我个人理解烘焙行业就是需求来讲，还是相对碎片化的一个市场，在大而全的用户体验上，其实是没有特别好的优势的。毕竟，大家现在也不太可能说，一起步就做自己的工厂，或者是建立自己的渠道。都是一点点从用户口碑起家的。所以，其实在某几个小的SKU或者品类里面，把自己用户的品牌力建立起来，用户的口碑建立起来，这是最重要的，也是我给大家的建议。

09未来如何提高消费品牌的免疫力，以应对疫情这样的黑天鹅事件？如何建立壁垒，形成大品牌？

其实黑天鹅事件，大家遇到的情况都是一样的。今天我们讲，你再做好准备，也很难预测，预测到开头，预测不到结尾。我们要想从一个小企业变大，一方面你要有足够的长期的投入，你要有足够的资金实力，你要有非常强的团队之外，你在做这个行业的时候确实有几个核心的壁垒是要特别关注的，无论是烘焙还是其他行业都是要面对的。

第一个是渠道壁垒，比如说你到底是在超市和便利店渠道，还是在某种特销渠道建立起自己足够的B端的博弈能力和覆盖性。第二点就是所谓的成瘾性的壁垒，比如说在烟酒，包括相应的咖啡这个领域里面，会显得特别明显。第三是品牌的所谓健康安全性壁垒，其实疫情对于所有品牌来讲，建立起安全壁垒是非常好的机会。第四是社交的壁垒，很多零售业，包括白酒、茶饮，包括礼品市场，确实出现了很多一枝独秀的寡头性的企业。

10对于老字号品牌发展，老师您有什么建议？

这个问题我还是蛮有感触的。我觉得老字号发展是一个很多企业面临的共性问题。讲老字号，本质上是一个品牌老化的问题。今天我们看到各地的这种区域型的，原来的品牌的龙头型的企业，都会遇到这么一个挑战，因为你的口碑其实建立在所谓的上一代的消费认知或者某个共识上。你的产品往往和新一代年轻人是缺乏共识的。怎么解决这个问题？

第一方面还是重点放在产品的体验的，进一步的提升上。不能说你是老字号企业就放低了对产品体验的要求。第二点，今天还有更多的方式来拉近和年轻消费者的距离。今天你争取了更多的年轻消费者，那么其实反过来的话，他们的影响力是可以往上去延伸的。但是你影响到更多的老一代的消费者，往往对年轻人的消费的决策来讲，是没有什么大的影响的。我觉得这是大家要注意的。一个好的案例，比如说关于故宫，文化品牌怎么做联名和跨界经营的案例，大家可以认真学习一下。

11烘焙行业不适合线上外卖，那么烘焙行业还是靠实体会更好吗？我们觉得烘焙行业本质上来讲，你看到确实有很多企业是以外卖为主的，比如说像瑞幸咖啡，它的整体经营模式就是通过所谓的线上往线下的引流，去做线下高端便利店的模式。但是长期来讲，我个人觉得烘焙产品还是那个问题，它本身不是供需类的产品线，它的场景是需要唤醒的。所以从长期来讲，今天你没有一个线下的强的实体壁垒的话，我建议你直接转向纯线上的电商品牌。如果纯做线下外卖品牌，我觉得机会是比较小的。

12星级酒店的烘焙部门如何拓展营销渠道？

其实原来传统意义上的星级酒店，它的餐饮业态基本上只能是走宴请和礼品两条线路的市场，是有明显的天花板的。但是如果我们把思维视角重新调整一下，可以发现每一个星级酒店的餐饮业态和烘焙部门也好，传统意义上都有它的用户认知。比如说在这个区域内，它的用户口碑，包括核心的爆款产品，其实消费者是有认知的。我们沿着这个产品线来讲，你会发现，今天你是不是一定要把自己的店开到酒店里面去，还是说今天我也可以通过加盟或者是联营的形式，在外部做一些拓展，我认为这是有机会的，但是可能需要解决的第一个是产品的重新定义的问题。就是你的产品到底是打高端市场、中端市场还是中低端市场，这个需要想清楚。第二，产品线怎么做优化的问题。

13疫情之后，消费品牌的融资形式会有什么影响？

我个人认为影响还是比较大的。从融资的模式上，中小企业的融资肯定受到市场的影响，而且影响较大。比如说像政府的很多利好政策，包括银行很多优惠的商业贷款来讲，可能各方面更多的会支持到一些中大型的，规模以上的企业。小企业能够享受到的这样的优惠很小。未来主要的融资形式主要还是在于直接融资上，也就是说可能是股权融资或者是股权融资为主。但在过去几年，大部分的消费品企业的融资案例，更多的是体现在渠道端或者销售端的空白的市场。也就是它需要有一个红利和颠覆的可能性在里面。其实渠道红利和增长速度往往决定了估值，也忽略了市场供给侧的壁垒问题。考虑到当下的形势，我个人判断线上和线下的渠道端的马太效应越发明显。企业还是要在自己的品牌价值和增长质量上进行权衡，来寻找发力的重点，这样能够找到融资的机会和可能性会更大一些。

14请问作为私房烘焙有什么有效的活动推广会容易吸引客流？

我认为最好还是在所谓本地化的营销上，比如通过拉群，通过亲戚、朋友、邻居之间的传播，快速链接用户。但是通常会有几个问题，第一，你的产品力和产品场景如果不够高频，用户很容易出现尝新的效应，买一两次就不再买了。第二，在没有更多的产品和推广的抓手，也没有那么多预算的情况下，怎么维护好你的客户？我个人觉得还是更多的要在客户服务上，包括能给客户带来的增值性上做一些努力。比如说能不能做一些个体用户更喜欢的产品，把内容放到社群当中传播，可能对用户的体验，包括用户对你的认知会有更好的影响。另外也可以通过很多美食分享、教学的形式，来吸引用户。毕竟今天线下的年轻用户群，他们做家庭美食，包括学习烘焙，这样的用户群是挺多的。

最后期待疫情过后，会出现一拨新的消费型企业新的增长点和出现新品牌的爆发的机会。希望大家在2020年后面的时间里好好发力，把自己的企业和用户经营好，建立起足够强势的品牌。

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